En la última milla, la presión es constante. Entregas que no pueden fallar, clientes exigentes, rutas cambiantes y equipos en campo que deben resolver sobre la marcha. En este contexto, muchas operaciones terminan funcionando en modo reactivo, apagando fuegos todos los días. Ahí es donde aparece una diferencia clave que define el desempeño operativo a largo plazo: operar con urgencia versus operar con control.
Aunque ambos enfoques pueden lograr que las entregas “salgan”, el impacto en costos, equipo, clientes y crecimiento del negocio es completamente distinto. Entender esta diferencia es fundamental para cualquier gerente de operaciones que quiera escalar sin perder estabilidad.
Operar con urgencia: cuando todo es prioridad
Operar con urgencia significa que la operación depende de reacciones rápidas ante problemas que no estaban previstos (o que sí lo estaban, pero no se atendieron a tiempo). El día a día se vive con llamadas constantes, mensajes de último momento y decisiones improvisadas.
Algunas señales claras de que una operación está funcionando con urgencia son:
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Ajustes de rutas sobre la marcha todos los días
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Seguimiento manual constante a repartidores
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Resolución de incidencias solo cuando el cliente ya reclamó
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Información dispersa en llamadas, chats o mensajes
En este esquema, el conocimiento suele vivir en la cabeza de pocas personas clave. Cuando ellas no están, la operación se vuelve frágil. Operar con urgencia no es sinónimo de eficiencia; es simplemente sobrevivir al volumen diario.
El costo oculto de operar con urgencia
Muchas empresas normalizan este modo de trabajo porque “siempre ha sido así”. Sin embargo, operar con urgencia tiene costos ocultos importantes:
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Mayor desgaste del equipo
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Errores repetitivos que no se corrigen
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Dificultad para analizar datos reales
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Poca capacidad de planeación
Además, cuando la operación depende de la urgencia, cada pico de demanda aumenta exponencialmente el riesgo de fallas. No hay margen para crecer de forma ordenada.
Operar con control: anticiparse en lugar de reaccionar
Por otro lado, operar con control implica tener procesos claros, información confiable y visibilidad de la operación antes de que los problemas escalen. No significa que no existan incidencias, sino que estas se detectan y gestionan a tiempo.
Una operación con control se caracteriza por:
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Procesos estandarizados y conocidos por el equipo
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Indicadores claros para detectar desviaciones
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Evidencia de entrega accesible y validada
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Decisiones basadas en datos, no en suposiciones
Operar con control permite que la operación funcione incluso bajo presión, sin depender de soluciones improvisadas.
La gran diferencia está en el momento de actuar
La diferencia más importante entre operar con urgencia y operar con control no es la cantidad de problemas, sino el momento en que se actúa.
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En la urgencia, se actúa cuando el problema ya impactó al cliente.
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En el control, se actúa cuando el problema apenas comienza a formarse.
Esto cambia completamente la dinámica operativa. Detectar una evidencia incompleta antes de que llegue a cobranza es control. Resolverla después de un reclamo es urgencia.
Impacto en el equipo operativo
Cuando se trabaja bajo urgencia constante, el equipo se acostumbra a “sacar el día”. Esto genera estrés, rotación y pérdida de compromiso. Además, los errores se repiten porque no hay espacio para analizar y mejorar.
En cambio, operar con control:
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Da claridad sobre qué se espera de cada rol
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Reduce retrabajos innecesarios
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Permite capacitar con base en errores reales
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Mejora la moral y el desempeño del equipo
Un equipo que opera con control no corre menos, pero corre mejor.
Impacto en el cliente y en el negocio
Desde el punto de vista del cliente, la diferencia también es clara. Una operación basada en urgencia suele ofrecer respuestas tardías, aclaraciones lentas y poca visibilidad. Esto deteriora la confianza, incluso si las entregas se completan.
Por el contrario, operar con control permite:
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Responder con datos claros
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Resolver incidencias más rápido
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Demostrar profesionalismo y confiabilidad
A nivel negocio, el control operativo impacta directamente en la cobranza, el flujo de efectivo y la capacidad de escalar sin que los problemas crezcan al mismo ritmo que el volumen.
Cómo pasar de urgencia a control en la última milla
El cambio no ocurre de la noche a la mañana, pero hay pasos claros para avanzar:
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Identificar procesos críticos que hoy dependen de personas y no de reglas.
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Estandarizar la captura y validación de información, especialmente la evidencia de entrega.
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Definir indicadores preventivos, no solo métricas de resultado.
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Centralizar la información operativa para evitar mensajes dispersos.
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Documentar incidencias recurrentes y atacarlas desde la raíz.
Cada uno de estos pasos reduce la necesidad de operar con urgencia y fortalece la capacidad de operar con control
Control no significa rigidez
Un error común es pensar que operar con control vuelve a la operación lenta o rígida. En realidad, ocurre lo contrario. El control da flexibilidad porque permite tomar decisiones rápidas con información confiable.
La urgencia nace del desorden. El control nace de la claridad.
Conclusión
En la última milla, siempre habrá presión y retos diarios. La diferencia está en cómo se enfrentan. Operar con urgencia puede parecer inevitable, pero a largo plazo desgasta a la operación y limita el crecimiento. Operar con control, en cambio, permite anticiparse, reducir errores y construir una operación sólida y escalable.
Para un gerente de operaciones, el verdadero objetivo no es apagar fuegos más rápido, sino evitar que se enciendan. Y esa diferencia se nota todos los días, en el equipo, en los clientes y en los resultados del negocio.
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