Los consumidores se están acostumbrando a desviar las entregas de paquetes a otra dirección cuando necesitan salir inesperadamente. Es posible que los residentes de Singapur pronto lleven esto un paso más allá, desviando una entrega activa no solo a una calle cercana sino a otro país del sudeste asiático. El servicio, planificado por Singapore Post, es parte de una amplia gama de respuestas estratégicas que están surgiendo en Asia-Pacífico a medida que las empresas de transporte y logística de Asia-Pacifico intentan aliviar la presión sobre sus modelos comerciales y satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
Los tiempos son desafiantes para el sector a nivel mundial, particularmente para las empresas con una historia predigital que se remonta a décadas, o en el caso de SingPost, 160 años. Para las empresas establecidas, las oportunidades que brinda la digitalización a menudo se han visto superadas por los aspectos negativos. Crecimiento del volumen que acaba perjudicando los márgenes y el flujo de caja. Aumento de las expectativas de los consumidores. Competencia de empresas emergentes y jugadores con pocos activos. El poder de los grandes minoristas online, tanto como cliente como como operador logístico rival. Los grupos de T&L a menudo empeoran las cosas al invertir muy poco en tecnología.
Asia-Pacífico no ha sido inmune a estas tendencias globales. En Australia, por ejemplo, la fuerte inversión de capital en nuevos centros de distribución puede haber mejorado la automatización y los sistemas de TI, pero también ha ejercido presión sobre los márgenes al aumentar el exceso de capacidad, lo que agrava el impacto del flujo de caja. Los operadores de la región también deben lidiar con una infraestructura irregular y densidades de población muy diferentes, desde las pobladas ciudades del sudeste asiático hasta las granjas dispersas de las zonas rurales de Nueva Zelanda.
Sin embargo, Asia-Pacífico sigue siendo un motor de crecimiento de la industria, gracias a sus sólidas economías. Mientras tanto, en los titulares de la región, los ejecutivos de T&L más progresistas están aprovechando los rápidos cambios del sector para ayudar en sus esfuerzos de transformación corporativa. Al hacerlo, apuntan a tres tipos de acciones estratégicas: alinearse con las necesidades cambiantes de los consumidores, reajustar los costos y descubrir nuevas fuentes de ingresos. La recompensa dependerá del punto de partida de la empresa. Para algunos, podría significar sobrevivir mientras los rivales se marchitan; para otros, podría ser un nuevo capítulo rentable
Servicios mejorados, ganancias de productividad y nuevos modelos de negocio
La voluntad de SingPost de desviar las entregas a través de las fronteras en lugar de solo los códigos postales es un claro ejemplo de la primera prioridad estratégica, que implica mejorar los servicios para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores y recuperar el poder de fijación de precios o, al menos, mantenerlo.
En ciertos modelos comerciales C2C y B2C, los clientes más exigentes están dispuestos a pagar una prima por niveles de servicio más altos que simplifiquen sus ajetreadas vidas u les ofrezcan más visibilidad de las entregas. Lo mismo ocurre con algunos clientes B2B que están dispuestos a pagar más por las ganancias de visibilidad que resultan de la integración de los datos de T&L en sus propios sistemas. Es posible que los clientes menos exigentes no estén dispuestos a gastar de la misma manera, pero seguirán necesitando mejoras en el servicio para mantenerse leales.
La apuesta de SingPost para mantenerse al día con sus usuarios más libres se basa en una nueva plataforma de software de logística patentada, que integra los servicios de entrega de última milla, incluidos los servicios de mensajería y los casilleros de paquetes, de otros proveedores en la región, así como los propios. Se están introduciendo herramientas de aprendizaje automático e inteligencia artificial para alertar a los clientes media hora antes de que llegue el paquete. SingPost cree que este es un avance significativo en la orientación vaga que se brinda en ciudades densas como Bangkok y Yakarta. ¿La recompensa por mejoras tangibles como estas? Poder de fijación de precios renovado.
La segunda prioridad es la inversión en tecnología y automatización para crear ganancias de productividad que liberen fondos para proyectos que puedan impulsar un crecimiento rentable. El software de enrutamiento dinámico es una de las herramientas que pueden lograr esto. El software puede ahorrar tiempo a los operadores, combustible y gastos de mantenimiento al eliminar la necesidad de planificar rutas manualmente, reducir la cantidad de recorridos que deben realizar los camiones, reducir las distancias que cubren y ajustar las rutas a las condiciones en tiempo real.
En algunas partes del mundo, especialmente en los EE. UU., dicho software se ha vuelto omnipresente. No así en Asia-Pacífico, que, al igual que América del Sur, ha sido más lento en adoptarlo. Ese retraso significa que el enrutamiento dinámico puede ayudar a los operadores en esas regiones a mantenerse firmes a medida que el sector se digitaliza; incluso podría ofrecer una ventaja competitiva fugaz. Una empresa de transporte y logística de Asia-Pacífico registró un aumento del 13 % en la productividad de recogida y entrega poco después de probarla.
Mientras tanto, la automatización de vanguardia de los procesos de manejo de paquetes puede generar ahorros de productividad de hasta un 30 %, como lo ha demostrado una amplia implementación en los EE. UU. No son solo tareas como el escaneo y el pesaje las que las máquinas realizan más rápido. FedEx, por ejemplo, ha lanzado remolcadores autónomos en los EE. UU. que pueden transportar mejor artículos de gran tamaño alrededor de sus centros. Si bien es posible que no tengan la misma escala que sus contrapartes estadounidenses, los operadores de Asia-Pacífico también se beneficiarán de invertir más en automatización. La clave para justificar el costo de capital será una evaluación inteligente de la interacción entre el crecimiento del volumen y el período de recuperación.
La tercera prioridad es la creación de nuevos modelos de negocio para desbloquear mercados prometedores. Esto puede tomar la forma de diversificación hacia un territorio completamente nuevo, como fue el caso del plan piloto de cuatro meses de New Zealand Post para entregar comidas de KFC a los hogares en la ciudad provincial de Tauranga. El piloto emuló las empresas emergentes de entrega de alimentos, confiando en conductores contratados por separado que usaron sus propios vehículos en lugar de camionetas postales. Aunque NZ Post optó por no continuar con la comida caliente, el experimento arrojó información sobre las entregas a pedido. Otra de sus alianzas alimentarias ha ido más allá. La compañía está trabajando con el servicio de suscripción de kits de comidas My Food Bag, una colaboración que requirió que NZ Post creara capacidad para las entregas dominicales.
La tecnología puede ayudar a las empresas de T&L a medida que apuntan a nuevos mercados prometedores. Los drones, por ejemplo, tienen el poder de transformar la presencia de la industria en áreas rurales en las que ha sido difícil operar de manera rentable. Como parte de un impulso más amplio hacia la logística, el minorista en línea chino JD.com tiene más de 200 personas trabajando en un programa de entrega de drones que ha incluido vuelos de prueba a compradores rurales.
La fatiga es un riesgo ya que abundan los desafíos de la logística de Asia-Pacifico
Mantenerse enfocado tanto en las oportunidades como en los desafíos no es fácil para ningún actor establecido en el sector del transporte y la logística de Asia-Pacifico. Las demandas de los clientes se están multiplicando y satisfacerlas es a menudo un medio para permanecer en el juego en lugar de ganarlo.
Los operadores de T&L tienen parte de la culpa. Históricamente, el sector no ha priorizado la inversión en tecnología, prefiriendo canalizar las ganancias hacia activos físicos en lugar de software. En una era en la que las expectativas de los clientes aumentan rápidamente, esto ya no es sostenible. Los clientes corporativos lucrativos, como los minoristas y los grupos industriales, están perfectamente dispuestos a deshacerse de los antiguos socios de logística y colocar su negocio en plataformas digitales más nuevas y flexibles que pueden proporcionar un ajuste más personalizado (a menudo vendiendo acceso agregado a esos mismos operadores establecidos).
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