No se deje engañar por el término “transformación digital”. Los cambios profundos con los que viven los líderes empresariales día tras día son posibles gracias a la tecnología digital. Pero igualmente importantes son las formas sorprendentes e inesperadas en que las personas interactúan con la tecnología. Reconocer eso brinda claridad y enfoque, y destaca la necesidad de tener tecnólogos y expertos con una profunda empatía con el cliente en la misma sala, trabajando en los mismos problemas. La transformación digital es tecnología y personas, innovación y disrupción, ataque y defensa a partes iguales.
Mire, por ejemplo, la rápida expansión mundial de los servicios de transporte compartido. La tecnología digital hizo posible que Uber y Didi Chuxing conectaran a los pasajeros con los conductores de manera eficiente, económica y a gran escala. Pero fue la aceptación del servicio por parte de los clientes, su disposición a subirse a los autos de completos extraños, lo que permitió a esas empresas redefinir el transporte. Del mismo modo, Airbnb no se habría valorado en $ 31 mil millones solo nueve años después de su fundación si los clientes no se hubieran sentido cómodos durmiendo rápidamente en la cama de otra persona. En el comercio minorista, la voluntad de los consumidores de confiar en las reseñas de productos de 1000 extraños en línea y escribir párrafos de descripción detallada propia, hizo que el comercio electrónico pasara de ser un catálogo digitalizado a ser un verdadero sustituto del dueño de la tienda de confianza.
Para los líderes empresariales, parte del desafío radica en el hecho de que las 10 a 15 principales tecnologías habilitadoras son muy diferentes entre sí: Internet de las cosas, inteligencia artificial, realidad aumentada, cada una tiene diferentes aplicaciones e impacto en diferentes sectores de la economía. Eso agrega complejidad y alimenta parte de la frustración en la parte superior de las empresas. También crea riesgos reales de muchos comienzos en falso y medidas a medias que persiguen la “interrupción”, especialmente porque no existe un libro de jugadas completo para construir una empresa digital.
Estrategia digital: Hoy adelante y futuro atrás
No hace mucho tiempo, habría sido una ilusión imaginar que una empresa emergente pudiera crear una zapatilla para correr para competir contra la presencia minorista y el poder de fabricación de un gigante como Adidas. En la actualidad, marcas como los zapatos Allbirds y la moda masculina Bonobos, con pocos o ninguno de los activos convencionales de los líderes de la industria, se han convertido rápidamente en líderes de la moda mediante el marketing viral y las ventas directas a los consumidores. Con la reescritura de las viejas reglas, cada empresa, equipo de liderazgo y junta directiva siente la presión de responder esta pregunta: ¿Cómo progresamos cuando no conocemos el final del juego?
Dos grandes ideas están ayudando a las empresas en su carrera por desarrollar los componentes de una estrategia digital ganadora. La primera idea es visualizar el negocio tanto en el presente como en el futuro. Hoy, forward utiliza la tecnología digital existente y los enfoques de gestión para hacer que un negocio sea mejor, más rápido y más económico en este momento. ¿Cuáles son las tres a cinco iniciativas enfocadas y bien definidas que pueden hacer que la empresa avance en la dirección de su futuro? Toda organización tiene sus soñadores y sus hacedores, y hoy en día el camino de los hacedores es hacia adelante. Future back es lo opuesto: imaginar el futuro y luego trabajar en los pasos necesarios para posicionar a una empresa para competir en 10 o 20 años, incluido cómo progresar hoy para que eso suceda. El futuro hacia atrás es el dominio de los soñadores. Las empresas necesitan, en efecto, construir un caballo más rápido y, al mismo tiempo, imaginar el automóvil.
Considere el viaje de Bosch, un proveedor de tecnología y sistemas para la industria automotriz. La empresa ha lanzado una serie de innovaciones de hoy en día durante varios años que han llevado a Bosch en la dirección de la conducción autónoma, su futuro atrás, mientras ayuda a la empresa a ganar dinero en el camino. Hoy, Bosch es un líder respetado en el campo. Un primer paso ocurrió hace años, cuando Bosch comenzó a producir sensores para automóviles que medirían la aceleración de un automóvil. Más tarde, vinculó los sensores a los sistemas de frenos antibloqueo. Con el tiempo, también se agregaron sensores al parachoques trasero de un automóvil, lo que provocó que apareciera una luz de advertencia en los espejos laterales si otro automóvil entraba en el punto ciego del conductor. La combinación de estas y otras tecnologías llevó a Bosch decididamente hacia los sistemas de conducción autónomos, incluida una asociación estratégica con Daimler, empresa matriz de Mercedes-Benz.
Modelo de negocio: redescubrir la necesidad cruda, liberado del equipaje de hoy
La estrategia es fundamental, pero no se puede llevar al mercado. Las empresas necesitan un modelo de negocio que aproveche al máximo la transformación digital y proteja contra la disrupción digital, que cubra la participación de clientes y canales, productos y servicios, modelo económico y operaciones.
La forma más poderosa de desencadenar la innovación en esas partes del negocio es redescubrir la necesidad primaria que el negocio está aquí para satisfacer. Muchas organizaciones se enamoran de sus productos, lo cual es natural y comprensible. Pero un producto, no importa cuán grande sea, en realidad es solo la respuesta temporal a la necesidad primaria que atiende una empresa. La necesidad bruta es la esencia de lo que valora un cliente, independientemente de cómo se aborde la necesidad hoy. Muchos titulares comenzaron con una visión o modelo único para satisfacer la necesidad del cliente en un punto, pero con el tiempo acumularon un bagaje que oscurece esa necesidad y los expone a la interrupción.
Los innovadores tienen la habilidad de articular esta necesidad y construir sus negocios en torno a ella. Sin las trabas de un conjunto de activos heredados y capacidades que los retienen, se concentran en soluciones creativas que sorprenden a los clientes. Con toda una nueva generación de competidores redescubriendo la necesidad primaria de su cliente y creando formas innovadoras de abordarla, las empresas deben sentirse cómodas con una idea desafiante: la experiencia del cliente que brinde en el futuro puede ser bastante diferente de la que brinda hoy.
Los innovadores tienen la habilidad de articular esta necesidad y construir sus negocios en torno a ella. Sin las trabas de un conjunto de activos heredados y capacidades que los retienen, se concentran en soluciones creativas que sorprenden a los clientes. Con toda una nueva generación de competidores redescubriendo la necesidad primaria de su cliente y creando formas innovadoras de abordarla, las empresas deben sentirse cómodas con una idea desafiante: la experiencia del cliente que brinde en el futuro puede ser bastante diferente de la que brinda hoy.
Para aquellos que buscan volver a conectarse con la necesidad primaria de sus propios clientes, considere un ejercicio simple. Hágase cuatro preguntas: ¿Cuál es nuestro producto? ¿Quién lo compra? ¿Cómo lo vendemos? ¿Y cómo lo hacemos? Las respuestas deben arrojar luz tanto sobre la necesidad del cliente como sobre el bagaje que dificulta el servicio.
Si es un fabricante de automóviles, este ejercicio apunta a un modelo de negocio muy diferente. Durante un siglo, ha estado invirtiendo en I+D para fabricar máquinas destinadas a despertar la imaginación de los propietarios de automóviles personales. Los automóviles seguirán existiendo, por supuesto, pero los clientes más importantes serán las flotas, no las personas. Los presupuestos de las marcas de los fabricantes de equipos originales (OEM) pueden reducirse drásticamente y la I+D deberá centrarse en diferentes prioridades: autónomo y eléctrico, pero también transporte como servicio.
Facilitadores: El motor de tu transformación digital
A menudo se pasa por alto reunir las capacidades necesarias para impulsar una transformación digital, pero es importante. Cuatro capacidades, lo que llamamos habilitadores, se convierten en el motor de una transformación digital exitosa. Los datos y el análisis informan la toma de decisiones críticas. Los sistemas y la tecnología se emplean para hacer las cosas, y son tan centrales que las preguntas sobre ellos deben resolverse a nivel de CEO, abordarse junto con los problemas estratégicos que enfrenta el negocio. El talento y la cultura, las aportaciones de las personas, siguen siendo tan importantes como siempre. Y el modelo operativo y las asociaciones determinan cómo se organiza todo esto.
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