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Una ruta para la transformación digital en seguros

La transformación digital en seguros no ha sido completada, una que aproveche por completo el poder de la tecnología digital para repensar cada aspecto de la organización. Pero varios operadores están logrando un progreso notable, lo que indica la dirección que otros deberían tomar.

El futuro de los seguros será digital. Eso es seguro. La industria podría haber tardado en sentir el impacto de la tecnología digital, protegida por la regulación, el tamaño de las carteras vigentes de las empresas y la tendencia de los clientes a quedarse con sus aseguradoras. Pero la presión está aumentando. En seguros de automóviles, un puñado de aseguradoras directas ya disfruta de la mayor parte de las ganancias. Seguramente seguirá la interrupción de otras líneas de negocio. Los canales de distribución, los productos, la tecnología de suscripción, los competidores e incluso los modelos comerciales cambiarán a medida que la tecnología ataque las ineficiencias del mercado y evolucionen las expectativas de los clientes.

La mayoría de las aseguradoras están respondiendo hasta cierto punto, aunque a menudo con cautela. Algunos ven cómo la tecnología digital transformará partes del negocio, pero les resulta más difícil imaginar cómo podría cambiar toda la cadena de valor y el modelo de negocio. Por lo tanto, se contentan con invertir en un nuevo canal de ventas, lanzar una aplicación de servicio o automatizar algunos procesos. En otros operadores, los ejecutivos creen que una transformación no se completará bajo su mando, porque la magnitud del cambio requerido no dejará intacta ninguna parte de la organización y podría llevar hasta una década. Entonces, ¿por qué apostar por un futuro incierto y arriesgarse a canibalizar las ganancias existentes o alienar a los distribuidores cuando enfrentan problemas más apremiantes, como el cumplimiento normativo?

Definición de valor de la transformación digital en seguros

Para establecer una transformación digital en el rumbo correcto, una empresa debe colocarla en el centro de su agenda y comprender la magnitud de esa empresa. No es para los pusilánimes, pero los directores ejecutivos van en la dirección correcta si comprenden la importancia fundamental del compromiso de la gerencia de peso pesado, están dispuestos a realizar inversiones significativas y establecen objetivos claros y ambiciosos.

Asegurar el compromiso de la alta dirección

Cualquier transformación quedará muerta en el agua si no cuenta con el compromiso del CEO y el equipo de liderazgo. Esa declaración parece casi simplista, dada la frecuencia con la que el compromiso del CEO se posiciona como la solución a cualquier desafío importante. Pero el CEO no puede simplemente sancionar una transformación digital; él o ella debe comunicar una visión de lo que se debe lograr y por qué, para demostrar que lo digital es una prioridad incuestionable, hacer que otros líderes rindan cuentas y hacer que sea más difícil dar marcha atrás. Por lo tanto, en 2015, Allianz anunció que una iniciativa de crecimiento estratégico clave era convertirse en “digital por defecto”, lo que indica el alcance de los cambios que se avecinan. De manera similar, ING calificó su transformación como “Fast Forward”.

Establecer objetivos claros y ambiciosos

Para poner la mira de la organización en el nivel correcto, las inversiones deben estar vinculadas a objetivos claros y ambiciosos. Esto ayuda en tres frentes. En primer lugar, señala la magnitud de lo que puede ofrecer la tecnología digital. Sin objetivos, las personas a las que les resulta difícil aceptar que las viejas formas de hacer las cosas eran enormemente ineficientes podrían contentarse con suscribirse a una mejora del 10 por ciento en el tiempo del ciclo, por ejemplo, cuando es posible el 100 por ciento. La evaluación comparativa externa puede ayudar a este respecto al reforzar la convicción de que reducir el tiempo que lleva, por ejemplo, procesar la presentación de un reclamo de 90 a 20 minutos no es suficiente si alguien más lo ha reducido a cuatro. Una empresa puede estar segura de que si no alcanza ese punto de referencia pronto, otras lo harán.

En segundo lugar, establecer objetivos claros desde el principio evita retroceder cuando las cosas se ponen difíciles. Y tercero, impone disciplina en el proceso de decidir qué iniciativas seguir para lograr el máximo impacto.

Se necesitan objetivos para cada fuente de creación de valor (ahorro de costos, ingresos, desempeño mejorado de los agentes y satisfacción de empleados y clientes) y para nuevas formas de trabajar y las nuevas capacidades requeridas. Se pueden establecer, por ejemplo, la frecuencia de los lanzamientos, el porcentaje de procesos que se automatizarán, el porcentaje de transacciones que se migrarán de un canal a otro, la fracción de código nuevo que se probará automáticamente, el nivel de personalización que se logrará y el número de campañas que se ejecutarán cada mes.

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 Inversión segura

Es probable que la transformación digital requiera una inversión significativa. La aseguradora europea Axa, por ejemplo, invirtió 950 millones de euros en solo dos años. Nuestra experiencia sugiere que solo en TI, las empresas con sistemas obsoletos podrían necesitar duplicar su gasto actual durante un período de cinco años. Es probable que esa inversión resulte en menores ganancias por un tiempo, pero sin ella existe un grave riesgo para las ganancias a largo plazo. Es importante destacar que las empresas deberán asignar inversiones tanto para mejorar el negocio actual como para crear nuevos negocios a medida que evoluciona el modelo de seguros. Para adquirir experiencia en nuevos campos y mantenerse al tanto de la innovación, por ejemplo, las aseguradoras deberán invertir en asociaciones o en una rama de capital de riesgo, tal vez en ambas, así como en sus propios laboratorios de innovación.

Lanzamiento y aceleración

Es fácil lanzar iniciativas de cambio. Es difícil mantenerlos a flote y generar más. A menudo, las empresas deciden financiar varios, asignar personas e incluso establecer unidades separadas. Pero luego las iniciativas no logran despegar y las viejas formas de hacer negocios continúan prácticamente igual, momento en el cual los ejecutivos concluyen erróneamente que no hay urgencia ya que el mercado no está listo para el cambio.

Para garantizar que los esfuerzos iniciales prosperen y generen impulso, las empresas deben considerar cuidadosamente con qué proyectos comenzar y apoyarlos con los recursos necesarios. Los requisitos previos incluyen un equipo de lanzamiento de alto calibre, a menudo dirigido por un director digital (CDO), la consideración de la estructura organizativa y el fomento de una cultura digital.

Comienza con proyectos faro

Para ganar apoyo temprano, las empresas deben comenzar con proyectos que ofrezcan potencial para recompensas significativas con un riesgo manejable. Dichos proyectos incluyen actividades de servicio al cliente y el rediseño del proceso de reclamos, desde el momento en que el cliente necesita presentar un reclamo hasta el momento del reembolso. Los clientes estarán encantados, los ahorros de costos pueden llegar al 40 por ciento y la efectividad, medida en retorno de la inversión, puede aumentar hasta en cinco puntos porcentuales.

Organizarse para promover formas de trabajo nuevas y ágiles

La forma en que una empresa se organiza es clave para un lanzamiento exitoso. La creación de una unidad digital independiente de la organización promoverá nuevas formas de trabajar esenciales para el éxito de la transformación digital en seguros, como el desarrollo ágil de productos, métodos de prueba y aprendizaje que aceleran el progreso mientras se mantiene el enfoque en los clientes y equipos multifuncionales que agrupan tipos de pericia.

Una unidad digital también puede ayudar a atraer y retener a esos especialistas, al tiempo que les ofrece la libertad de las limitaciones organizativas de los titulares y el apoyo de colegas con ideas afines. Si estas personas simplemente se lanzan en paracaídas a las estructuras existentes de los titulares, pueden aburrirse y frustrarse con el ritmo del cambio. Deben estar empoderados para tener un impacto rápido, lo que a menudo significa darles autoridad para tomar sus propias decisiones.

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Carla Serrato
Carla Serrato

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