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¿El fin de las TI en el comercio minorista?

Los minoristas que desean mantenerse a la vanguardia e impulsar los resultados comerciales a través de la innovación tecnológica están reconsiderando la configuración de sus departamentos de TI en el comercio minorista.

Él es el problema, ¡como de costumbre! Esta queja es un estribillo constante cada vez que los minoristas con inicios físicos se dan cuenta de que las mejoras de procesos deseadas o las innovaciones de productos (tecnológicos) se retrasarán, deben tomar una forma diferente a la planificada o no se realizarán en absoluto. Por lo general, esta afirmación es verdadera y falsa en igual medida. Es cierto porque hoy en día casi todos los cambios que un minorista puede hacer dependen de las soluciones tecnológicas y, a menudo, están por debajo de las expectativas. Pero también es falso porque el lado comercial a menudo es la causa principal. De hecho, un estudio conjunto de la Universidad de Oxford y McKinsey de más de 5000 proyectos de TI identificó tres razones detrás de la mayoría de los fracasos: gestión inadecuada de las muchas personas involucradas, inversión que no está alineada con las necesidades comerciales y falta de transparencia con respecto a la cartera de proyectos. .

El mayor escollo: las estructuras de silos

Las trincheras invisibles entre el departamento de TI y el resto de la empresa constituyen una de las razones principales por las que los minoristas tradicionales a menudo luchan mucho más con la tecnología que sus homólogos desarrollados digitalmente. Muchos responsables de la toma de decisiones en las empresas tradicionales todavía ven la TI como una función administrativa ubicada en algún lugar por debajo del CFO, lejos de los propietarios operativos del negocio. Los departamentos de TI como este tienden a ser lugares donde innumerables personas trabajan en grandes proyectos monolíticos y criterios políticos en lugar de argumentos que ayudan a determinar cómo se asignan los recursos. Los profesionales y desarrolladores del lado empresarial rara vez comparten ideas directamente. Como resultado, este tipo de función de TI generalmente no es atractivo para los talentos digitales, y los minoristas comercialmente exitosos a menudo luchan por desarrollar la competencia tecnológica interna que necesitan.

Si bien una mayor inversión es esencial, los minoristas establecidos no pueden cerrar la brecha con los líderes tecnológicos de la industria simplemente arrojando más dinero sobre la mesa. Elegir el modelo digital correcto y desarrollarlo continuamente en un proceso de prueba y aprendizaje es mucho más importante. La empresa debe construir una organización tecnológica moderna que respalde la entrega de los mejores resultados comerciales. Al final, la transformación de mentalidades, capacidades y formas de trabajar es fundamental no solo en las áreas clásicas de TI, como el desarrollo de aplicaciones y la infraestructura, sino también en las divisiones comerciales centrales, como ventas, comercialización, cadena de suministro y marketing.

Caminos hacia una organización tecnológica moderna

Cuando se trata de organizar TI, los minoristas tradicionales pueden buscar pioneros digitales como Amazon o Zalando. Algunos nativos digitales también pueden tener problemas en lo que respecta a la configuración de TI, por ejemplo, con respecto a la escalabilidad de su tecnología. Sin embargo, son buenos modelos a seguir basados ​​en un compromiso organizacional en particular: para ellos, la responsabilidad conjunta de los procesos comerciales y el desarrollo tecnológico siempre ha sido la regla.

Confíe la responsabilidad a equipos de productos pequeños y efectivos

La organización tecnológica moderna ya no es un gran departamento de TI organizado por sistemas. En cambio, pequeños equipos de desarrolladores brindan soporte técnico para procesos comerciales específicos, conocidos como “productos”. Por ejemplo, los equipos individuales podrían construirse en torno a varios productos, como la planificación de surtido (en ventas o compras), promociones y fijación de precios (marketing) o gestión de inventario (cadena de suministro). Los productos individuales se definen a un nivel tan granular que un pequeño equipo de desarrolladores puede respaldar el proceso de principio a fin. Este enfoque obviamente permite “derribar los muros” entre el negocio y TI. La estructura granular también crea una oportunidad para conectar cada uno de estos productos y equipos de desarrollo con una contraparte del negocio. Este tipo de conexión suele aumentar la eficacia de los equipos de productos. Gracias a su personal multidisciplinar, estos equipos pueden impulsar un mayor desarrollo de forma independiente y medirse frente a los resultados comerciales concretos de su trabajo.

Una descripción general de un minorista, que se ha estado transformando hacia una estructura de este tipo con aproximadamente 90 equipos de productos, muestra cuán diferenciada puede ser la nueva estructura.

Establecer ‘capítulos tecnológicos’ como nuevas estructuras dentro de TI en el comercio minorista

El establecimiento de equipos de productos generalmente requiere un cambio de las estructuras clásicas de TI con líderes a nivel de división, departamento y equipo.

Una opción que muchas empresas utilizan actualmente es reemplazar la estructura clásica con los llamados “capítulos tecnológicos” que gestionan el desarrollo profesional de los empleados en los equipos de productos y reclutan nuevos especialistas tecnológicos. Por lo general, los capítulos principales no influyen en el contenido del desarrollo del producto (el “qué”). Se centran en la metodología y la tecnología (el “cómo”). En las grandes organizaciones de TI (1000 empleados y más), los minoristas suelen dividir los capítulos tecnológicos, ya que, de lo contrario, las unidades organizativas resultantes serían demasiado grandes y, por lo tanto, las responsabilidades no estarían claras. Una posibilidad es dividir los capítulos de tecnología en dominios. Por ejemplo, un dominio, titulado “cliente”, se enfoca en todos los productos orientados al cliente. Esta es una forma eficaz de crear grupos significativos de empleados que se beneficien al máximo del intercambio de conocimientos.

Añadir patrocinadores en el nivel de gestión superior

Idealmente, cada división comercial tendrá un patrocinador en la junta ejecutiva cuya participación incluye establecer prioridades para su área. Esta estrecha conexión con la alta dirección ayuda a resolver conflictos entre divisiones con respecto a las prioridades de desarrollo desde el principio y reduce la necesidad de coordinación a nivel de expertos. Otro efecto secundario bienvenido: las cuestiones tecnológicas y su priorización se vuelven importantes no solo para los propietarios de productos, sino también para casi todos los gerentes de la empresa.

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Carla Serrato
Carla Serrato

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