Establecer el proceso de ventas y precios correcto requiere que todas las funciones trabajen de la mano.
Aunque los equipos de ventas y precios son esenciales para generar ingresos rentables en las empresas de empresa a empresa, a menudo están en desacuerdo. La disputa entre los que llevan la bolsa y los que le ponen precio estalla todos los días:
“No entiendes mi cuenta, sé que entregarán más el próximo trimestre”.
“¿Por qué siempre pareces regalar el flete?”
“Simplemente no sabes lo que se necesita para entrar por la puerta”.
El grupo de ventas conoce las necesidades del cliente y lo que se requiere para ganar con una cuenta. La fijación de precios adopta una visión más analítica del mercado y las políticas adaptadas a un segmento, incluso si eso significa perder algunas transacciones en el camino. Muchas organizaciones de ventas tienen cientos o miles de representantes, mientras que las funciones centralizadas de fijación de precios pueden funcionar con solo una docena de personas, pero el equilibrio de poder varía entre las empresas. La credibilidad, el acceso a la suite C y las capacidades subyacentes juegan un papel. Sin embargo, en cualquier organización B2B, ofrecer el precio correcto requiere que las funciones de ventas, fijación de precios, marketing y productos trabajen de la mano.
Los costos de la desalineación
Los síntomas de desalineación aparecen en las medidas de desempeño interno. Por ejemplo, las empresas desalineadas gobiernan en gran medida los precios por excepción.
Tomemos el caso de una organización de distribución de tecnología, cuya fuerza de ventas estaba firmando muchos acuerdos fuera de los límites de la política. En un negocio de bajo margen, incluso las desviaciones leves se suman a un impacto significativo en el resultado final. El problema surgió de una desconexión entre las estrategias de fijación de precios y las realidades de la ejecución de ventas. Las directrices y políticas de precios simplistas se ignoraron en el intento de aumentar el volumen, que los líderes de ventas habían establecido como el factor principal para la compensación. La gobernanza sobre los precios de las ofertas era mínima, por lo que el personal de ventas a menudo ofrecía ofertas sin buscar aprobación. Además, la escasa visibilidad de los costos de servicio llevó a suposiciones incorrectas sobre la rentabilidad de la transacción.
Reparando vallas, cerrando la brecha entre ventas y precios
Para fortalecer los resultados comerciales, los líderes sénior primero deben hacer un balance de las señales de disfunción, incluidas las siguientes:
Anteojeras funcionales. Los silos dificultan que los empleados comuniquen lo que se requiere o intercambien ideas. Diferentes grupos pueden trabajar en diferentes lugares y rara vez interactúan en persona.
Tira y afloja de incentivos. Las estructuras conflictivas de compensación e incentivos puede
Negociaciones a ciegas. Entregar el precio correcto requiere incorporar una guía de precios en el proceso de ventas. Sin ella, los equipos de ventas se ven obligados a optimizar para un cliente o situación n causar confusión sobre los objetivos y exacerbar las tensiones.
Programas unilaterales. Es posible que el equipo de fijación de precios o marketing deba gestionar objetivos de rentabilidad agresivos sin patrocinio ni compromiso de ventas. La aplicación limitada de las pautas dificulta su capacidad de administrar hacia los objetivos financieros.determinada, haciendo concesiones sin el beneficio total de la inteligencia de precios que abarca todos los clientes, categorías y transacciones.
Con estos obstáculos en mente, los líderes deben hacer ajustes en varios frentes:
Alinee los incentivos tanto con las métricas basadas en el margen de ganancias como con los objetivos cualitativos, de modo que los precios y las ventas avancen en la misma dirección.
Fomente la empatía a través del entrenamiento multifuncional y un programa rotativo. Los equipos encargados de ventas y precios deben comprender cómo funcionan las pautas, mientras que los equipos de fijación de precios deben conocer las realidades del piso de ventas. Hacer que el personal de fijación de precios lo acompañe en las llamadas de ventas puede ayudarlos a comprender estos desafíos.
Haz que sea fácil hacer lo correcto. Proporcione políticas claras, orientación de precios y resultados proyectados de las decisiones de precios para que los representantes de ventas de primera línea puedan tomar decisiones completamente informadas. Esto podría incluir los efectos sobre la compensación, las aprobaciones requeridas y las comparaciones con el desempeño de precios de los pares para acuerdos similares.
Identifique campeones compartiendo las mejores prácticas de fijación de precios en el grupo de ventas.
Algunos de estos pasos fueron tomados por la empresa de distribución de tecnología descrita anteriormente, para abordar sus problemas. Por ejemplo, diseñó una guía de precios basada en análisis para los representantes de ventas a través de su sistema de configuración, precio y cotización. Ajustó las políticas de precios para que los vendedores de primera línea tuvieran más autoridad para ejecutar, pero también les dio mejor información para tomar buenas decisiones. La empresa simplificó el proceso de aprobación de excepciones, pero creó políticas más estrictas sobre descuentos y concesiones de costo de servicio, como flete gratuito y pedidos acelerados. En conjunto, estos pasos generaron un aumento de casi el 25 % en las ganancias antes de impuestos y establecieron una asociación alineada entre ventas y precios.
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