Mostraremos en este artículo un estudio determinó los movimientos clave que han ayudado a las empresas en tiempos de alta inflación en valor.
Un indicador crítico de la presión que enfrentan las empresas es el índice de precios al productor (IPP), que mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción. En cada uno de los meses de 2021, el IPP de los países del G7 aumentó a una tasa promedio de 9,3%. Luego, en enero de este año llegó a 13,5% y en febrero a 14,1% . Este es un marcado contraste con el promedio de -1.5% a lo largo de 2020, y muestra cuán peligrosamente la inflación en valor estaba ganando velocidad antes del aumento de los precios de las materias primas causado por la guerra en Ucrania y con los vientos de cola de la pandemia, todo esto mientras la economía global ya está lidiando con interrupciones en la cadena de suministro, escasez de mano de obra y salarios altos.
Un indicador crítico de la presión que enfrentan las empresas es el índice de precios al productor (IPP), que mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción. En cada uno de los meses de 2021, el IPP de los países del G7 aumentó a una tasa promedio de 9,3%. Luego, en enero de este año llegó a 13,5% y en febrero a 14,1% . Este es un marcado contraste con el promedio de -1.5% a lo largo de 2020, y muestra cuán peligrosamente la inflación estaba ganando velocidad antes del aumento de los precios de las materias primas causado por la guerra en Ucrania y con los vientos de cola de la pandemia, todo esto mientras la economía global ya está lidiando con interrupciones en la cadena de suministro, escasez de mano de obra y salarios altos.
La última vez que el mundo vio un aumento significativo en el PPI fue en la primera mitad de 2008, los primeros meses de la Gran Recesión. Las empresas que capearon mejor esa tormenta tomaron medidas decisivas para contrarrestar el aumento de la inflación impulsando aumentos de precios consistentes con el PPI, pero eso por sí solo no fue suficiente. Los de mejor desempeño también tomaron medidas significativas para aumentar la productividad, principalmente mediante la reducción de costos. Nuestro análisis del desempeño de 5.700 empresas globales encontró que aquellas que redujeron más los costos para mejorar la productividad durante los períodos inflacionarios anteriores lograron mayores rendimientos totales para los accionistas (TSR) (27% fue la mediana) que las empresas que tomaron menos medidas. (Determinamos la productividad midiendo el EBITDA y el crecimiento de los ingresos).
La evidencia es clara: aunque muchas empresas se enfrentan a la inflación en valor dedicando más energía a ajustar los precios o a encontrar nuevas fuentes de crecimiento, la reducción de costos sigue siendo una parte importante de la gestión de este entorno económico.
Obtenga visibilidad del gasto
La visibilidad de gastos de alta resolución es la base de cualquier capacidad de gestión de gastos. Permite a los gerentes comprender completamente dónde se gasta el dinero y quién lo gasta. En un período inflacionario, es fundamental establecer una visibilidad procesable, repetible y de extremo a extremo del gasto por categoría de costo, proceso comercial, función y unidad comercial. Esta es la base para todos los demás esfuerzos de productividad. Permite el nivel correcto de responsabilidad en toda la organización para garantizar que todas las decisiones se tomen sabiendo el impacto total en las pérdidas y ganancias.
Diferenciar entre gastos estratégicos y no estratégicos
En cualquier entorno disruptivo, las probabilidades de que los ejecutivos tomen decisiones que pongan en peligro la estrategia a largo plazo de la empresa son mayores. No es raro hacer recortes de base amplia que no están alineados con la estrategia de la empresa y, como resultado, no generarán un rendimiento óptimo de la inversión ni maximizarán el valor para los accionistas a largo plazo. En cambio, distinga claramente entre la reducción de costos estratégica y no estratégica, la protección de las experiencias distintivas de los clientes y empleados, y los requisitos fiduciarios, por ejemplo. Use finanzas consistentes y accesibles para priorizar decisiones de mayor retorno de la inversión (ROI). Un sistema de gestión de costes sostenible debe impulsar la estrategia de una empresa y permitir que la empresa invierta más que sus competidores, a escala, en costes estratégicos tanto en los buenos como en los malos momentos.
Desempaquetar los impulsores del gasto
Con una visibilidad mejorada y una idea clara de cómo los costos se alinean con la estrategia, el siguiente paso es desarrollar una comprensión más sólida de los verdaderos factores que permiten el costo en un entorno inflacionario. Analice la tasa (precios pagados) y el consumo (cantidad o volumen), incluidos los impulsores subyacentes, para las categorías de costos críticos. Este paso permite a las empresas crear iniciativas granulares y rastreables vinculadas a un impulsor único de una categoría de costos más amplia. Prepara el escenario para una serie de posibles movimientos. Entre los más grandes: establecer un programa de proveedores preferidos para aumentar el poder adquisitivo, reevaluar la combinación correcta de fabricación frente a compra para funciones básicas como el desarrollo de software e implementar herramientas de abastecimiento impulsadas por IA para generar información automatizada a partir de datos de gastos, marcar ahorros y oportunidades de cumplimiento en tiempo real.
Estos pasos pueden generar ahorros reales a corto plazo. Una empresa de energía realizó una revisión completa de sus aplicaciones e identificó más de 80 que podrían eliminarse a corto plazo y ahorrarle a la empresa $10 millones anuales. Obtener esta visión sofisticada de lo que realmente está detrás del gasto es particularmente crítico en el aumento de la inflación porque permite a las empresas avanzar a las siguientes tres tácticas.
Reducir el consumo para convertir la inflación en valor
Con una mayor visibilidad del gasto y la capacidad de aislar a los conductores, las empresas pueden adaptar su enfoque para que coincida con el entorno inflacionario. Por ejemplo, incluso si las empresas no pueden comprar mejor debido a las presiones de la cadena de suministro y de los precios al productor, pueden asegurarse de gastar mejor. Una forma de hacer esto es establecer un “zar de gastos” o “torre de control de gastos”. Cuando una empresa global de atención médica se dio cuenta de que demasiadas adquisiciones dejaban a la empresa con ineficiencia de costos, empoderó a un zar de gastos para romper los silos y tomar decisiones en toda la organización. Fue el primer gran paso para encontrar más de $300 millones en ahorros de costos anuales.
Eliminar el trabajo
Con la escasez de mano de obra y los costos laborales en aumento, la eliminación del trabajo en sí tiene el mayor impacto. Las empresas que hacen esto bien utilizan una mentalidad de hoja en blanco o un rediseño basado en cero, lo que puede ayudar a restablecer la forma en que se realiza el trabajo. Este enfoque obliga a las empresas a analizar qué actividades se realizan y cómo se realizan esas actividades, con tácticas específicas para eliminar el trabajo innecesario y automatizar.
A medida que persiste la inflación en valor, las empresas de todas las industrias están reexaminando su trabajo y determinando qué agrega más valor y es absolutamente necesario, brindando ahorros de costos y la oportunidad de invertir dólares y recursos laborales escasos en lo que les ayudará a crecer. La eliminación del trabajo puede tomar muchas formas. El fabricante de bocadillos Mondelez International está en camino de optimizar la fabricación al eliminar uno de cada cuatro productos en su cartera, una meta que se fijó en los primeros meses de la pandemia de Covid-19. Los hoteles de todo el mundo están limitando el servicio de limpieza al convertirlo en un servicio de suscripción frente a exclusión.
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